Motivacija zaposlenika određuje smjer, intenzitet i ustrajnost njihova djelovanja. U organizacijama se često procjenjuje kroz vidljive rezultate, inicijativu ili spremnost na dodatni angažman. Međutim, izostanak očekivanog ponašanja ne otkriva automatski njegov uzrok. Zaposlenik može razumjeti zadatak, ali ne prihvaćati njegov smisao; može željeti uspjeti, ali nemati potrebne kompetencije; može biti sposoban, ali djelovati u odnosu obilježenom nepovjerenjem. Zbog toga odgovorno vođenje počinje razumijevanjem uvjeta u kojima ljudi rade, prije zaključka o njihovoj motiviranosti.

Jasnoća zadatka

Jedan od često zanemarenih problema jest nejasnoća zadatka. Kada zaposlenik ne zna što se točno očekuje, koji je prioritet, kako izgleda prihvatljiv rezultat i do kada ga treba ostvariti, dio energije troši na nagađanje. U takvim okolnostima čekanje dodatnih uputa može izgledati kao pasivnost, a oprez kao nedostatak inicijative. Metaanaliza Tubre i Collins iz 2000. pokazuje povezanost nejasnoće uloge sa slabijim radnim učinkom. Za voditelja je stoga razumno najprije provjeriti jasnoću očekivanja, pa tek onda procjenjivati spremnost zaposlenika na angažman.

Uputa poput „poboljšaj prodaju” otvara velik prostor različitim tumačenjima. Zaposlenik može povećati broj poziva, ponuditi veći popust ili se usredotočiti na postojeće kupce, dok voditelj očekuje razvoj novih. Precizniji dogovor glasi: „Do petka kontaktiraj deset odabranih kupaca, provjeri interes za ponudu i evidentiraj ishod razgovora.” Uz to treba objasniti svrhu zadatka, raspoložive resurse i granice samostalnog odlučivanja. Jasnoća se potvrđuje kada zaposlenik vlastitim riječima opiše što će napraviti i kako će prepoznati da je zadatak završen.

Takvo usuglašavanje ne zahtijeva propisivanje svakoga koraka. Pretjerano detaljne upute mogu pretvoriti zaposlenika u izvršitelja koji za svaku odluku traži odobrenje. Voditelj treba razlikovati dijelove zadatka koji moraju biti standardizirani od onih u kojima zaposlenik može izabrati pristup. Novi suradnik vjerojatno treba više podrške, dok iskusan stručnjak može preuzeti širi prostor odlučivanja. Motivacijska vrijednost jasnoće proizlazi iz razumljivog cilja i mogućnosti djelovanja unutar dogovorenih granica.

Slika 4.  Četiri sastavnice jasnog zadatka.  Autorski prikaz.

Intrinzična i ekstrinzična motivacija

Za razumijevanje razloga zbog kojih ljudi ulažu napor važna je razlika između intrinzične i ekstrinzične motivacije. Intrinzična motivacija postoji kada je sama aktivnost zanimljiva ili pruža zadovoljstvo: primjerice, zaposlenik uživa u rješavanju problema ili usvajanju nove vještine. Ekstrinzična motivacija usmjerena je prema ishodu odvojenom od aktivnosti, kao što su plaća, bonus, napredovanje, priznanje ili izbjegavanje sankcije. Isti zaposlenik može istodobno uživati u stručnom izazovu i očekivati odgovarajuću materijalnu nagradu.

Gagné i Deci u radu iz 2005. dodatno razlikuju autonomne i kontrolirane oblike motivacije. Zaposlenik može obavljati nezanimljiv zadatak zato što osobno prihvaća njegovu važnost. Primjerice, uredno vođenje evidencije možda nije ugodno, ali može biti prihvaćeno kao dio profesionalne odgovornosti prema kupcu. Takvo ponašanje ostaje ekstrinzično motivirano, premda je autonomnije od rada pod pritiskom. Voditelj zato treba objasniti smisao obveze, osobito kada njezino izvršavanje samo po sebi ne pruža zadovoljstvo.

Slika 2  Različiti razlozi angažmana  Autorski prikaz prema Gagné i Deciju 2005

Tri psihološke potrebe

Teorija samoodređenja Ryana i Decija izdvaja tri temeljne psihološke potrebe: autonomiju, kompetentnost i povezanost. Autonomija podrazumijeva doživljaj izbora i prihvaćanja vlastitog djelovanja. U radnom okruženju može se poduprijeti uključivanjem zaposlenika u odluke koje se tiču njegova rada i dopuštanjem izbora metode kada je to izvedivo. Dogovoreni cilj, rok i odgovornost ostaju jasni. Zaposlenik pritom dobiva priliku utjecati na način izvršenja, umjesto da samo prenosi tuđe odluke u praksu.

Kompetentnost se odnosi na osjećaj da osoba može uspješno djelovati i razvijati svoje sposobnosti. Podupiru je primjereno zahtjevni zadaci, dostupna podrška i korisne povratne informacije. Pretežak zadatak bez pomoći može proizvesti bespomoćnost, dok trajno ponavljanje jednostavnih zadataka ograničava mogućnost razvoja. Povezanost označava iskustvo pripadanja i odnosa u kojima se osoba osjeća prihvaćenom. Zaposlenik treba moći doživjeti da je njegov doprinos važan i da se prema njemu postupa s poštovanjem.

Slika 3  Temeljne psihološke potrebe  Autorski prikaz prema Ryanu i Deciju 2000

Nagrađivanje i kvaliteta odnosa

Materijalne nagrade također imaju legitimnu ulogu. Plaća određuje mogućnost zadovoljavanja životnih potreba, a način nagrađivanja zaposleniku govori što organizacija vrednuje. Metaanaliza Cerasolija, Nicklin i Forda iz 2014. pokazuje da su intrinzična motivacija i vanjski poticaji povezani s radnim učinkom te da se ne moraju međusobno isključivati. Intrinzična motivacija bolje predviđa kvalitetu, a poticaji količinu učinka kada se promatra njihov zaseban doprinos. To podupire pažljivo oblikovanje sustava nagrađivanja prema vrsti rezultata koju organizacija želi ostvariti.

Praktična je implikacija da nagrada mora slijediti cjelovito definirano očekivanje. Bonus vezan samo uz promet može potaknuti ponašanja koja povećavaju prodaju, ali smanjuju profitabilnost ili narušavaju odnos s kupcem. Korisno je unaprijed dogovoriti kriterije koji uključuju kvalitetu i održivost rezultata te jasno objasniti njihov obračun. Jednako je važna dosljednost: zaposlenik treba znati vrijede li ista pravila za usporedive doprinose. Razgovori o smislu posla i dobri odnosi trebaju biti praćeni pravednim uvjetima rada i vjerodostojnim dogovorima o nagrađivanju.

Kvaliteta odnosa s voditeljem oblikuje svakodnevno iskustvo zaposlenika. Odnos se gradi u načinu slušanja, reagiranju na pogrešku, priznavanju doprinosa i održavanju obećanja. Voditelj koji traži otvorenost, a na neugodne informacije odgovara ponižavanjem, zaposlenicima daje razlog da ubuduće šute. Nasuprot tome, mirno razmatranje problema i dogovor o njegovu rješavanju stvaraju prostor za ranije upozoravanje na poteškoće. U praktičnom smislu, povjerenje zahtijeva ponovljeno iskustvo da se otvoren razgovor može voditi uz očuvanje dostojanstva i odgovornosti.

Transparentnost i radikalna iskrenost

Radikalna transparentnost u tom kontekstu znači učiniti očekivanja, kriterije i razloge relevantnih odluka dovoljno vidljivima da zaposlenici mogu razumjeti kako organizacija funkcionira. Ako se promijeni prioritet, treba objasniti razlog i posljedice za postojeće obveze. Ako se odbije prijedlog, treba obrazložiti kriterij odluke. Transparentnost uključuje i spremnost voditelja da prizna pogrešku ili nedostatak informacije. Njezina primjena istodobno zahtijeva prosudbu o povjerljivosti: osobni podaci i privatni razgovori zaposlenika ne postaju javni zato što organizacija želi otvoreniju komunikaciju.

Uz transparentnost korisno je primijeniti radikalnu iskrenost, odnosno model Radical Candor Kim Scott. Model povezuje osobnu brigu za suradnika s izravnim suočavanjem s problemom. Njegova četiri kvadranta opisuju obrasce komunikacije: radikalnu iskrenost, agresivnost bez brige, empatiju koja izbjegava potrebnu kritiku i manipulativnu neiskrenost. Kvadranti služe promišljanju konkretnih razgovora. Voditelj koji prešućuje problem kako bi zaštitio odnos uskraćuje zaposleniku priliku za poboljšanje, dok grub napad otežava prihvaćanje korisne informacije.

Slika 4  Osobna briga i izravnost u komunikaciji  Autorski prikaz prema modelu Kim Scott

Konstruktivan razgovor može početi jednostavno: „Moj cilj je da dogovorene obveze izvršavamo pouzdano. Problem je što posljednja dva izvještaja nisu predana u dogovorenom roku. Treba mi od tebe da sljedeći predaš do petka u podne.” Nakon toga treba razjasniti prepreku i potrebnu podršku. Opis konkretnog ponašanja omogućuje promjenu; opća etiketa poput „neodgovoran si” ostavlja mnogo manje prostora za koristan dogovor. Isti princip vrijedi za pohvalu: treba imenovati doprinos i njegovu vrijednost, kako bi zaposlenik razumio što vrijedi ponoviti.

U procjeni problema korisno je odvojeno razmotriti spremnost, sposobnost i mogućnost djelovanja. Ako zaposlenik želi izvršiti zadatak, ali nema potrebnu vještinu, primjeren odgovor uključuje podučavanje i vježbu. Ako ga onemogućuju preveliko opterećenje ili nedostupni resursi, treba prilagoditi uvjete i prioritete. Ako su očekivanja razumljiva, podrška dostupna, a dogovori se opetovano ne izvršavaju, treba otvoreno razgovarati o odgovornosti i posljedicama. Zaposlenik pritom ima obvezu upozoriti na prepreke, zatražiti pomoć i izvršiti preuzeti dogovor. Razumijevanje motivacije omogućuje voditelju da odabere prikladan odgovor, uz zadržavanje zahtjeva za profesionalnim ponašanjem i doprinosom organizaciji.

Individualni razgovori izvan poslovne operative

Za održavanje odnosa korisni su redoviti individualni razgovori koji nisu posvećeni zadacima, prodaji ni procjeni učinka. Oni daju prostor da voditelj upozna osobu kroz njezine interese i iskustva koja ona želi podijeliti. Takva praksa može poduprijeti odnos, ali njezinu vrijednost treba promatrati kroz kvalitetu slušanja i dosljednost, umjesto pretpostavke da sam sastanak automatski povećava motivaciju. Voditelj treba ostati svjestan razlike u moći i poštovati granice koje zaposlenik postavi.

Obveznost tih sastanaka najbolje je postaviti kao odgovornost voditelja da redovito osigura vrijeme za svakoga zaposlenika. Dogovoreni termin obvezuje obje strane; sadržaj osobnog razgovora zaposlenik bira slobodno. Zaposlenik može govoriti o hobijima, filmu ili planovima za vikend, a može i zadržati razgovor na neutralnoj temi. Voditelj ne ispituje intimne okolnosti, ne dijeli sadržaj s drugima i ne koristi razgovor za ocjenjivanje. Ako se pojavi konkretna potreba za podrškom, bilježi se samo ono što je zaposlenik izričito pristao dogovoriti. Sljedeći plan predlaže praktičnu primjenu ovih načela.

Plan primjene u 14 minuta

Voditelj i zaposlenik prolaze plan za jednu aktualnu obvezu. Cilj je jasan dogovor i zakazan termin za odnos, izvediv unutar postojećeg radnog vremena.

Slika 4  Osobna briga i izravnost u komunikaciji  Autorski prikaz prema modelu Kim Scott

Konstruktivan razgovor može početi jednostavno: „Moj cilj je da dogovorene obveze izvršavamo pouzdano. Problem je što posljednja dva izvještaja nisu predana u dogovorenom roku. Treba mi od tebe da sljedeći predaš do petka u podne.” Nakon toga treba razjasniti prepreku i potrebnu podršku. Opis konkretnog ponašanja omogućuje promjenu; opća etiketa poput „neodgovoran si” ostavlja mnogo manje prostora za koristan dogovor. Isti princip vrijedi za pohvalu: treba imenovati doprinos i njegovu vrijednost, kako bi zaposlenik razumio što vrijedi ponoviti.

U procjeni problema korisno je odvojeno razmotriti spremnost, sposobnost i mogućnost djelovanja. Ako zaposlenik želi izvršiti zadatak, ali nema potrebnu vještinu, primjeren odgovor uključuje podučavanje i vježbu. Ako ga onemogućuju preveliko opterećenje ili nedostupni resursi, treba prilagoditi uvjete i prioritete. Ako su očekivanja razumljiva, podrška dostupna, a dogovori se opetovano ne izvršavaju, treba otvoreno razgovarati o odgovornosti i posljedicama. Zaposlenik pritom ima obvezu upozoriti na prepreke, zatražiti pomoć i izvršiti preuzeti dogovor. Razumijevanje motivacije omogućuje voditelju da odabere prikladan odgovor, uz zadržavanje zahtjeva za profesionalnim ponašanjem i doprinosom organizaciji.

Individualni razgovori izvan poslovne operative

Za održavanje odnosa korisni su redoviti individualni razgovori koji nisu posvećeni zadacima, prodaji ni procjeni učinka. Oni daju prostor da voditelj upozna osobu kroz njezine interese i iskustva koja ona želi podijeliti. Takva praksa može poduprijeti odnos, ali njezinu vrijednost treba promatrati kroz kvalitetu slušanja i dosljednost, umjesto pretpostavke da sam sastanak automatski povećava motivaciju. Voditelj treba ostati svjestan razlike u moći i poštovati granice koje zaposlenik postavi.

Obveznost tih sastanaka najbolje je postaviti kao odgovornost voditelja da redovito osigura vrijeme za svakoga zaposlenika. Dogovoreni termin obvezuje obje strane; sadržaj osobnog razgovora zaposlenik bira slobodno. Zaposlenik može govoriti o hobijima, filmu ili planovima za vikend, a može i zadržati razgovor na neutralnoj temi. Voditelj ne ispituje intimne okolnosti, ne dijeli sadržaj s drugima i ne koristi razgovor za ocjenjivanje. Ako se pojavi konkretna potreba za podrškom, bilježi se samo ono što je zaposlenik izričito pristao dogovoriti. Sljedeći plan predlaže praktičnu primjenu ovih načela.

Plan primjene u 14 minuta

Voditelj i zaposlenik prolaze plan za jednu aktualnu obvezu. Cilj je jasan dogovor i zakazan termin za odnos, izvediv unutar postojećeg radnog vremena.

Vrijeme	Tko	Što	Kako	Do kada
0–2 min	Zaposlenik	Imenovati jednu prepreku	Navesti konkretan primjer nejasnoće ili manjka podrške.	Odmah
2–6 min	Voditelj i zaposlenik	Razjasniti jedan zadatak	Zapisati rezultat, kriterij kvalitete, odgovornu osobu i rok.	Na ovom razgovoru
6–9 min	Voditelj	Dogovoriti podršku i samostalnost	Odrediti potrebne resurse i odluke koje zaposlenik donosi sam.	Prije početka zadatka
9–11 min	Zaposlenik	Potvrditi dogovor	Vlastitim riječima izreći što će napraviti, kako i do kada.	Odmah; izvršenje u dogovorenom roku
11–14 min	Voditelj	Zakazati redoviti 1:1	Unijeti 12 minuta svaka dva tjedna za razgovor izvan operative.	Prvi termin u sljedećih 7 dana

Slika 5  Predloženi raspored individualnog razgovora od 12 minuta  Autorski prikaz

Predloženi 1:1 traje 12 minuta: dvije minute za početak, sedam za razgovor i tri za završetak. Voditelj odlaže telefon i postavlja jedno otvoreno pitanje, primjerice: „Što te izvan posla ovih dana veseli?” ili „Čemu se trenutačno raduješ?” Prati temu koju zaposlenik odabere, sluša bez prekidanja i ne nudi savjet ako nije zatražen. Može i sam podijeliti kratko iskustvo kako bi razgovor bio uzajaman.

Na završetku potvrđuje sljedeći termin. Otkazani sastanak premješta unutar istoga tjedna. Ako zaposlenik otvori poslovni problem, dogovaraju zaseban razgovor o njemu. Nakon mjesec dana voditelj provjerava jesu li zadaci jasnije dogovoreni i jesu li održani predviđeni 1:1 razgovori. To su provjere primjene; zaključak o motivaciji zaposlenika zahtijeva razgovor s njim i praćenje ponašanja kroz vrijeme.

O AUTORU

doc. dr. sc. Dino Giergia nositelj je kolegija "Leadership" i "Leadership in the technological surrounding" na fakultetu Algebra Bernays i PAR. Od 2009 godine izgradio je menadžersku karijeru u pharmi, kozmetici i distribuciji. Danas, preko Prime consultinga savjetuje direktore malih i srednjih poduzeća po pitanjima vođenja i upravljanja poduzećem.

PRIME CONSULTING

Prime Consulting je butik konzultantska kuća specijalizirana za strateško vođenje SME poduzeća - tvrtki s 20 do 150 zaposlenih u proizvodnji, distribuciji i pharmi. Kroz individualne strateške razgovore, radionice i savjetovanje, pomažemo vlasnicima i direktorima da poslože sve dijelove svog poslovanja i izađu iz uloge usko grla vlastite firme.

ŽELITE DUBLJE UĆI U OVU TEMU?

Ako vas je ovaj tekst potaknuo na razmišljanje o vlastitom timu, to je tek početak. Pravi rad počinje kad ove ideje primijenite na konkretne ljude i situacije u svojoj firmi.

→ Rezervirajte besplatan strateški razgovor na primeconsulting.hr → Pretplatite se na Prime Insights — praktični uvidi o strategiji i vodstvu, jednom tjedno u vaš inbox → Pratite me na LinkedInu za svakodnevna razmišljanja o vođenju SME poduzeća

DISCLAIMER

Materijali objavljeni na ovom blogu predstavljaju isključivo osobno razmišljanje autora i služe kao poticaj na promišljanje o vlastitom poslovanju. Okviri i modeli koji se spominju (poput onih Donalda Millera, Herseyja i Blancharda ili drugih autora) pripadaju svojim izvornim autorima i ovdje su prikazani u obrazovne svrhe, uz prilagodbu praksi hrvatskih SME poduzeća. Autor ne može garantirati da će primjena bilo koje ideje dati određene rezultate, jer svaki poslovni kontekst je jedinstven. Za odluke specifične za vašu tvrtku savjetujte se s autorom ili drugim kvalificiranim stručnjakom.