# Imate miljenike u timu. Čak i ako mislite da nemate.

Priznajmo nešto neugodno na početku, jer je istinito za gotovo svakog direktora: u vašem timu postoje ljudi kojima vjerujete više, s kojima razgovarate češće, kojima dajete bolje prilike — i ljudi koje uglavnom pustite da rade svoj posao i ne razmišljate previše o njima.

Niste to odlučili svjesno. Nitko ne dođe na posao i kaže „danas ću odlučiti tko su moji favoriti". Ali dogodilo se svejedno. I evo najgore vijesti: ljudi u vašem timu to znaju. Osjećaju s koje su strane linije, čak i kad vi mislite da linije nema.

Ovo nije priča o tome kako ste loš čovjek. Ovo je priča o jednom od najbolje istraženih fenomena u vođenju ljudi — i o tome kako on tiho oblikuje učinak, motivaciju i fluktuaciju u vašoj firmi, a da ga većina direktora nikad ne imenuje. Zove se teorija razmjene vođa–član, ili LMX (Leader-Member Exchange).

## **Što LMX zapravo tvrdi**

Većina teorija vođenja pretpostavlja da vođa ima jedan stil koji primjenjuje na cijeli tim. LMX kaže nešto radikalno drugačije, a istovremeno očito čim ga čujete: **vođa nema jedan odnos sa svojim timom. Ima zaseban odnos sa svakim članom posebno.** I ti se odnosi dramatično razlikuju u kvaliteti.

Teoriju su 1970-ih razvili George Graen i suradnici, a ključni uvid je da interakcije nisu jednake u svim odnosima — kvaliteta razmjene između vođe i članova varira od visokokvalitetnih odnosa obilježenih povjerenjem i uzajamnim poštovanjem do niskokvalitetnih obilježenih nedostatkom angažmana i podrške.

Drugim riječima, vaš odnos s Markom nije isti kao vaš odnos s Anom, čak i ako ste iskreno uvjereni da se prema svima odnosite jednako. I ta razlika nije kozmetička — ona određuje tko dobiva prilike, tko raste, tko ostaje, a tko tiho odustaje.

## **Dvije grupe koje ste stvorili a da niste znali**

Srce LMX teorije je podjela tima na dvije grupe. Nisu formalne. Nisu na organigramu. Ali su stvarne, i vi ste ih stvorili.

![]( align="center")

*In-group i out-group: vođa razvija odnos različite kvalitete sa svakim članom.*

**In-group (unutarnji krug).** Ovo su ljudi s kojima imate visokokvalitetan odnos. Članovi in-grupe imaju snažniju povezanost s vođom, dobivaju veće odgovornosti, nagrade i uključenost u odlučivanje. Imaju pristup više resursa i podrške, što potiče suradnju, motivaciju i zadovoljstvo. Njima vjerujete, njih pitate za mišljenje, njima dajete zanimljive projekte. Oni su, u vašim očima, „nositelji".

**Out-group (vanjski krug).** Ovo su ljudi s kojima imate odnos zasnovan strogo na poslu. Članovi out-grupe imaju ograničenu interakciju i podršku vođe, često se drže striktno formalnih zahtjeva posla bez dodatnog priznanja ili prilika. Rade svoj posao, dobiju plaću, i to je to. Nema mentorstva, nema fleksibilnosti, nema „a što ti misliš o ovome".

Evo primjera koji ćete prepoznati: menadžer dosljedno dodjeljuje projekte visokog utjecaja pouzdanom zaposleniku (in-group), dok drugi dobivaju rutinske zadatke uz minimalnu interakciju (out-group). Zaposlenik koji često komunicira s vođom dobiva mentorstvo i fleksibilne rokove, dok ostali dobivaju samo formalne upute.

Prepoznajete li nekoga iz svog tima u svakoj grupi? Većina direktora prepozna. I to je prvi korak.

## **Kako se ova podjela dogodi — tri faze**

Ono što LMX čini posebno korisnim jest da objašnjava *kako* i *kada* se ova podjela stvara. A odgovor je otrežnjujući: brzo, i uglavnom nesvjesno. Svaki odnos vođa–član prolazi kroz tri faze.

![](https://cdn.hashnode.com/uploads/covers/69ca848c9fffa747402efca1/382051d7-b981-4c91-86d4-1f8bc2ff3a8d.png align="center")

*Podjela se stvara kroz tri faze — najviše u prvim tjednima.*

**Faza 1 — Preuzimanje uloge (role-taking).** Događa se čim netko dođe u tim. Tijekom preuzimanja uloge vođa procjenjuje vještine novog člana, što utječe na njegovo eventualno svrstavanje u in-group ili out-group. Vi, često u prvim tjednima, formirate dojam o tome tko je ta osoba i koliko joj možete vjerovati. Taj dojam je moćniji nego što mislite.

**Faza 2 — Stvaranje uloge (role-making).** Sad počinjete zajedno raditi na konkretnim zadacima, i tu se događa razvrstavanje. Novi članovi počinju raditi zajedno, a menadžeri ih počinju svrstavati u grupe — in i out. Ovo razvrstavanje može biti nesvjesno. In-grupu čine lojalni i pouzdani pojedinci koji imaju vještine za posao; menadžeri se oslanjaju na tu grupu i daju joj većinu pažnje, uključujući podršku, savjete i zanimljive prilike. Ovo je najvažnija faza, jer se ovdje odluke donose — a većina ih se donese prije nego što ih uopće postanete svjesni.

**Faza 3 — Rutinizacija (routinization).** Odnos se ustali. Rano radno ponašanje predviđa buduće radne odnose — do ove faze vođa i članovi tima upali su u svoje rutine. Sad je linija povučena i teško se pomiče. In-group ostaje in, out-group ostaje out, i obje strane se ponašaju u skladu s tim. Očekivanja se učvrste, i postaju samoispunjavajuće proročanstvo.

Primijetite koliko je ovo brzo. Odluka o tome je li netko „nositelj" ili „samo radnik" često je donesena u prvih nekoliko tjedana — na temelju prvog dojma, možda i na temelju toga koliko vam je ta osoba slična.

## **Neugodna istina o tome tko upada u in-group**

Voljeli bismo vjerovati da in-group čine jednostavno najbolji radnici. Da je to čista meritokracija. Istraživanje kaže nešto neugodnije.

Biti uspješan ili in-group član obično uključuje sličnost s vođom u mnogim aspektima. Ljudi koje pustimo u unutarnji krug često su oni koji nas podsjećaju na nas same — sličan način razmišljanja, sličan stil komunikacije, možda slično podrijetlo ili interesi. To nije zavjera; to je ljudska psihologija. Lakše nam je vjerovati onome tko nam je poznat.

Problem je što to znači da netko može završiti u out-grupi ne zato što je lošiji radnik, nego zato što je drugačiji od vas. Tiši je. Drugačije komunicira. Ne igra golf. Ne smije se vašim šalama na isti način. I polako, bez ijedne svjesne odluke, dobiva manje prilika — što ga čini lošijim radnikom, što potvrđuje vašu prvotnu procjenu.

To je zamka samoispunjavajućeg proročanstva, i ona je u srcu zašto je LMX važan za svakog poštenog direktora.

## **Zašto vam ovo uopće treba biti briga**

Možda mislite: pa dobro, prirodno je da s nekim ljudima bolje surađujem. Zašto bih se time bavio?

Tri razloga, i sva tri diraju u brojke.

Prvo, **učinak.** Zaposlenici u visokokvalitetnim razmjenama imaju bolji učinak, zadovoljstvo i predanost. Ali to vrijedi i obrnuto — ljudi u out-grupi rade minimum, jer im ništa drugo nije ni ponuđeno. Ako je vaša out-group velika, ostavljate ogroman dio potencijala tima neiskorišten.

Drugo, **fluktuacija.** Ljudi u out-grupi ne odlaze dramatično. Oni tiho odustanu — prvo emocionalno, pa onda fizički. A često su to ljudi koje ste mogli imati, samo im niste dali priliku da pokažu.

Treće, i možda najvažnije: **odgovornost je na vama, ne na njima.** Ovo je ključni nalaz LMX teorije koji ga razlikuje od običnog „neki ljudi su bolji od drugih". Ako vođa primi out-grupu u in-grupu, teorija kaže da će vjerojatno i sami postati zaposlenici koji bolje rade. Drugim riječima — kvaliteta odnosa nije posljedica kvalitete radnika. Vrlo često je obrnuto: kvaliteta radnika je posljedica kvalitete odnosa koji ste mu ponudili.

## **Kako izaći iz zamke**

Dobra vijest je da LMX nije osuda — to je dijagnoza. A svaku dijagnozu prati liječenje. Evo kako pošteni direktor može smanjiti štetu koju nesvjesna podjela radi.

**Prvo, imenujte svoju in-group i out-group.** Uzmite popis svog tima i budite brutalno iskreni: kome dajete najbolje prilike? S kim razgovarate najviše? Koga pitate za mišljenje, a koga samo za izvještaj? Sama činjenica da to vidite crno na bijelo je pola posla. Rutinizacija može pomoći menadžerima da identificiraju gdje su možda nepravedni, pomažući im da izbjegnu nesvjesnu pristranost i prilagode ponašanje.

**Drugo, pitajte se je li podjela zaslužena ili naslijeđena.** Za svakog čovjeka u out-grupi postavite pitanje: je li tamo zato što stvarno ne isporučuje — ili zato što mu nikad nisam dao pravu priliku da pokaže? Razlika je golema. Prvo je opravdano. Drugo je vaša greška koju možete popraviti.

**Treće, testirajte vodu.** Ne morate preko noći promijeniti sve odnose. Preporučljivo je da vođe imaju visokokvalitetan LMX odnos s članovima tima; voda se može polako testirati nudeći iste prilike za razvoj. Uzmite jednu osobu iz out-grupe i dajte joj priliku koju biste inače dali nekome iz in-grupe. Zanimljiviji projekt. Mjesto za stolom gdje se odlučuje. Pitanje „a što ti misliš?". Pa gledajte što se dogodi. Vrlo često ćete se iznenaditi.

**Četvrto, pazite na prvi dojam.** Pošto se najviše razvrstavanja događa u prvim tjednima, tu ste najranjiviji. Kad dođe novi čovjek, budite svjesni da vaš mozak već slaže tu osobu u kutiju — i namjerno usporite. Nemojte dopustiti da odluku o nečijem potencijalu donesete na temelju toga koliko vam je sličan.

## **Situacijsko vodstvo i LMX — kako se spajaju**

Ako ste čitali o situacijskom vodstvu, možda se pitate kako se te dvije ideje slažu. Vrlo lijepo, zapravo, i zajedno su moćnije nego svaka zasebno.

Situacijsko vodstvo vam govori *kako* voditi nekoga — koliko uputa, koliko podrške — ovisno o njegovoj razini razvoja za zadatak. LMX vam govori *kakav odnos* gradite s tom osobom kroz vrijeme, i upozorava vas da taj odnos nesvjesno favorizira neke ljude nad drugima.

Spojite ih ovako: situacijsko vodstvo osigurava da svakom čovjeku dajete pravi stil za zadatak. LMX osigurava da tu priliku *uopće dajete* svima, a ne samo svom unutarnjem krugu. Jedno bez drugog je nepotpuno — možete savršeno voditi ljude kojima ste odlučili posvetiti pažnju, dok cijela out-group ostaje nevidljiva.

## **Zaključak: linija koju ste povukli možete i pomaknuti**

Vratimo se na početak. Da, imate miljenike. Svaki direktor ih ima — to je ljudski, i nije samo po sebi grijeh.

Grijeh je ne biti svjestan toga. Jer nesvjesna podjela tiho odlučuje tko u vašoj firmi dobiva priliku da naraste, a tko tiho vene u out-grupi — često ne zbog sposobnosti, nego zbog dojma koji ste stvorili u prva tri tjedna.

Dobra vijest je da linija koju ste povukli nije uklesana u kamen. Možete je pomaknuti. Možete nekome iz out-grupe pružiti priliku i gledati ga kako postaje čovjek za kojeg ste mislili da nikad neće biti. A kad to napravite, otkrit ćete najveću tajnu LMX-a: da vaši najbolji ljudi možda nisu oni koje ste odabrali — nego oni kojima ste dali priliku da to postanu.

**O AUTORU**

doc. dr. sc. Dino Giergia predaje strateški menadžment i vodstvo na nekoliko privatnih visokih učilišta u Hrvatskoj, a s više od 18 godina C-level iskustva u pharmi, kozmetici i distribuciji savjetuje direktore malih i srednjih poduzeća kako izgraditi firmu koja raste i bez njih.

**PRIME CONSULTING**

Prime Consulting je butik konzultantska kuća specijalizirana za strateško vođenje SME poduzeća — tvrtki s 20 do 150 zaposlenih u proizvodnji, distribuciji i pharmi. Kroz individualne strateške razgovore, radionice i savjetovanje, pomažemo vlasnicima i direktorima da poslože sve dijelove svog poslovanja i izađu iz uloge usko grla vlastite firme.

**ŽELITE DUBLJE UĆI U OVU TEMU?**

Ako vas je ovaj tekst potaknuo na razmišljanje o vlastitom timu, to je tek početak. Pravi rad počinje kad ove ideje primijenite na konkretne ljude i situacije u svojoj firmi.

→ Rezervirajte besplatan strateški razgovor na [primeconsulting.hr](http://primeconsulting.hr)  
→ Pretplatite se na Prime Insights — praktični uvidi o strategiji i vodstvu, jednom tjedno u vaš inbox  
→ Pratite me na [LinkedInu](https://www.linkedin.com/in/dinogiergia) za svakodnevna razmišljanja o vođenju SME poduzeća

**DISCLAIMER**

Materijali objavljeni na ovom blogu predstavljaju isključivo osobno razmišljanje autora i služe kao poticaj na promišljanje o vlastitom poslovanju. Okviri i modeli koji se spominju (poput onih Donalda Millera, Herseyja i Blancharda ili drugih autora) pripadaju svojim izvornim autorima i ovdje su prikazani u obrazovne svrhe, uz prilagodbu praksi hrvatskih SME poduzeća. Autor ne može garantirati da će primjena bilo koje ideje dati određene rezultate, jer svaki poslovni kontekst je jedinstven. Za odluke specifične za vašu tvrtku savjetujte se s autorom ili drugim kvalificiranim stručnjakom.