# „Dobro je bilo i dosad.” 3 koraka za uvođenje nove tehnologije u iskusan tim Kupili ste novi sustav. Platili licence, implementaciju i edukaciju. Na prezentaciji je sve izgledalo jednostavno: manje ručnog rada, manje pogrešaka, bolji pregled poslovanja. Mjesec dana poslije narudžbe se još vode u staroj tablici. Podaci u novom sustavu kasne. Najiskusniji zaposlenik ima svoju bilježnicu jer je „tako sigurnije”. Vi plaćate tehnologiju koja je trebala olakšati posao, a sada održavate dva načina rada. Kad pitate gdje je zapelo, čujete: „Dobro je bilo i dosad.” Lako je zaključiti da ljudi ne žele promjene. Puno je korisnije otkriti što ih konkretno zaustavlja. Tu počinje upravljanje promjenama: odlukama, razgovorima i organizacijom rada koji omogućuju da nova tehnologija postane dio svakodnevice. U malom poduzeću to se vidi vrlo brzo. Ako sustav koristi samo direktor, ulaganje teško ostvaruje svoj smisao. Za vlasnika je ključna računica jednostavna: koliko promjena traži vremena danas i što će konkretno olakšati timu kada stvarno zaživi. Kako, dakle, uvesti novu tehnologiju u iskusan tim? Krenite od ova tri koraka. ## Otkrijte što zaposlenik zapravo brani Zaposlenica koja dvadeset godina vodi narudžbe možda danas prepoznaje problem prije nego što se pojavi na izvještaju. Zna koji kupac mijenja dogovor, koji dobavljač kasni i što treba provjeriti prije slanja robe. U novom sustavu odjednom traži pomoć za osnovni unos. Za vas je to nekoliko dana prilagodbe. Za nju može biti neugodan gubitak samostalnosti: jučer je svima bila oslonac, danas netko stoji iza nje i pokazuje joj gdje kliknuti. Otpor promjenama može imati različite uzroke. Nekome nedostaje znanje, netko nema vremena za učenje, a netko vidi stvarni problem koji je promaknuo tijekom nabave. Zato preskočite opće pitanje: „Zašto ne koristite sustav?” Sjednite uz zaposlenika i prođite jednu stvarnu narudžbu. Pitajte: * Na kojem koraku zapneš? * Što si prije mogao napraviti brže? * Što te brine ako pogriješiš? * Koju važnu situaciju novi sustav još ne pokriva? Odgovori određuju sljedeći potez. Nedostatak znanja traži vježbu. Preveliko opterećenje traži drukčiji raspored. Loše postavljen proces traži prilagodbu. Posebno obratite pozornost na prigovor koji se ponavlja kod više ljudi. Možda ste kupili dobro rješenje, ali ga postavili prema zamišljenom poslovanju umjesto prema onome što se stvarno događa. Iskustvo zaposlenika tu može otkriti skupu pogrešku prije nego što ona dođe do kupca. Vrijedi ga poslušati. Tu je korisno i prilagoditi stil vođenja situaciji: zaposlenik može izvrsno poznavati kupce, a ipak trebati konkretne upute za novi alat. ## Uključite iskusne ljude dok još mogu utjecati na rješenje Ako zaposlenike prvi put uključite na završnoj edukaciji, većina važnih odluka već je donesena. Njima ostaje usvojiti tuđi način rada i usput otkrivati njegove nedostatke. Uključite ih ranije, kroz malo probno uvođenje. Odaberite jedan proces, primjerice obradu narudžbe od zaprimanja do isporuke. U test uključite zaposlenika koji taj posao dobro poznaje i spreman je jasno reći što ne funkcionira. Koristan je i netko tko će postavljati neugodna, konkretna pitanja. Dajte im stvarne slučajeve: nepotpunu narudžbu, promjenu količine, povrat robe, hitnu isporuku. Zabilježite gdje zapinje, dogovorite prilagodbe i ponovite postupak. Važno je unaprijed razjasniti granice. Odluka o uvođenju sustava može biti donesena, a način rada još otvoren za doradu. Recite ljudima o čemu mogu odlučivati i tko donosi konačnu odluku. Tako izbjegavate sastanke na kojima se traže prijedlozi koje nitko nema namjeru razmotriti. Kad prijedlog zaposlenika uđe u konačno rješenje, pokažite to timu: „Ovaj korak smo promijenili jer je kolegica tijekom testiranja uočila problem.” Time iskustvo dobiva vidljivo mjesto u promjeni. Dobivate i konkretnu priču koju kolege mogu provjeriti na vlastitom poslu. Unaprijed dogovorite što test mora pokazati: može li se narudžba završiti, jesu li podaci točni i zna li sljedeća osoba što treba preuzeti. Ako zaposlenik mora voditi dodatnu evidenciju da bi obavio posao, zabilježite zašto. Taj detalj može objasniti zašto se tim vraća staroj tablici čim nastane gužva. Prije šireg uvođenja provjerite radi li dogovoreni postupak bez stalnog spašavanja direktora ili dobavljača softvera. Ono što zapinje u malom testu vrijedi riješiti prije nego što postane problem cijele tvrtke. ## Osigurajte vrijeme za učenje i odredite kada stari način rada prestaje Rečenica „Imali ste edukaciju” neće riješiti narudžbu koja stoji jer zaposlenik ne zna sljedeći korak. Ljudi trebaju priliku uvježbati vlastiti posao u novom sustavu. Ako uz to moraju ostvariti potpuno isti dnevni učinak, učenje postaje dodatak koji pokušavaju ugurati između dva hitna zadatka. Planirajte vrijeme prilagodbe kao dio ulaganja. Za tim od osam ljudi to može značiti nekoliko kraćih termina tijekom dva tjedna. Svaki termin rješava konkretan zadatak: unos narudžbe, ispravak pogreške ili provjeru statusa isporuke. Osigurajte osobu kojoj se mogu obratiti i kratke upute za najčešće situacije. Dogovorite i što se u tom razdoblju može odgoditi. Kad je sve jednako hitno, zaposlenik će posegnuti za postupkom kojim najbrže završava današnji posao. Zatim odredite jasan prijelaz. Primjerice: dva tjedna traje testiranje, treći tjedan svi novi slučajevi ulaze u novi sustav, a stara tablica ostaje dostupna za pregled prethodnih podataka. Paralelni rad neka ima svrhu i rok. Njegovo trajanje prilagodite riziku poslovanja i rezultatima testiranja. Ovdje direktor mora držati dogovor. Ako sami tražite da vam se izvještaj ipak pošalje u staroj tablici, vraćate tim na prethodni način rada. Jasne odgovornosti važne su i kada tim ne isporučuje očekivane rezultate. Bez njih problemi lako završe pod neodređenom etiketom „ljudi se opiru”. Pratite nekoliko pokazatelja: koliko narudžbi ulazi u sustav, gdje nastaju pogreške i koliko traje obrada. Pritom razlikujte početničku pogrešku od problema u postupku. Prva traži pomoć, drugi traži popravak. ## Prije sljedeće licence, provjerite plan promjene Prije ulaganja odgovorite na tri pitanja: tko će s ljudima proći stvarni posao, tko može prilagoditi postupak i kada novi način rada postaje standard? Za svaki odgovor upišite ime odgovorne osobe i datum. Tako razgovor o promjeni dobiva vlasnika, raspored i provjerljiv sljedeći korak. Uvođenje nove tehnologije brzo otkriva kako vodite ljude, slušate povratne informacije i provodite odluke. Te se vještine razvijaju i kroz radionicu [Leadership intervencija](https://leadership.primeconsulting.hr/). Za širu procjenu prioriteta i sljedećeg poslovnog koraka tu je strateško savjetovanje [Prime Consulting](https://primeconsulting.hr/). A kad ponovno čujete „dobro je bilo i dosad”, pitajte: „Što moramo riješiti da novi način stvarno bude bolji?” **O AUTORU** doc. dr. sc. Dino Giergia nositelj je kolegija "Leadership" i "Leadership in the technological surrounding" na fakultetu Algebra Bernays i PAR. Od 2009 godine izgradio je menadžersku karijeru u pharmi, kozmetici i distribuciji. Danas, preko Prime consultinga savjetuje direktore malih i srednjih poduzeća po pitanjima vođenja i upravljanja poduzećem. **PRIME CONSULTING** Prime Consulting je butik konzultantska kuća specijalizirana za strateško vođenje SME poduzeća - tvrtki s 20 do 150 zaposlenih u proizvodnji, distribuciji i pharmi. Kroz individualne strateške razgovore, radionice i savjetovanje, pomažemo vlasnicima i direktorima da poslože sve dijelove svog poslovanja i izađu iz uloge usko grla vlastite firme. **ŽELITE DUBLJE UĆI U OVU TEMU?** Ako vas je ovaj tekst potaknuo na razmišljanje o vlastitom timu, to je tek početak. Pravi rad počinje kad ove ideje primijenite na konkretne ljude i situacije u svojoj firmi. → Rezervirajte besplatan strateški razgovor na [**primeconsulting.hr**](http://primeconsulting.hr) → Pretplatite se na Prime Insights — praktični uvidi o strategiji i vodstvu, jednom tjedno u vaš inbox → Pratite me na [**LinkedInu**](https://www.linkedin.com/in/dinogiergia) za svakodnevna razmišljanja o vođenju SME poduzeća **DISCLAIMER** Materijali objavljeni na ovom blogu predstavljaju isključivo osobno razmišljanje autora i služe kao poticaj na promišljanje o vlastitom poslovanju. Okviri i modeli koji se spominju (poput onih Donalda Millera, Herseyja i Blancharda ili drugih autora) pripadaju svojim izvornim autorima i ovdje su prikazani u obrazovne svrhe, uz prilagodbu praksi hrvatskih SME poduzeća. Autor ne može garantirati da će primjena bilo koje ideje dati određene rezultate, jer svaki poslovni kontekst je jedinstven. Za odluke specifične za vašu tvrtku savjetujte se s autorom ili drugim kvalificiranim stručnjakom.